5. Mai 2020

Führen in der Krise

Leadership Skills

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Was Dein Team in einer Krisensituation wie der Corona-Pandemie von Dir als Führungskraft braucht

Krisen kommen häufig überraschend. Ungeplant und ungewollt stolpern wir in eine Situation, die das Unternehmen, unsere Jobs und – im Falle der Corona-Pandemie – sogar unser Leben bedroht. Was macht das mit uns? Was brauchst Du jetzt? Und was brauchen Deine MitarbeiterInnen in einer solchen Situation von Dir?

Beginne damit, Dir die Situation vor Augen zu führen

In einer Krisensituation ist es zunächst wichtig, sich vor Augen zu führen, was eigentlich gerade vor sich geht; was uns und den Menschen um uns herum eigentlich gerade zustößt. Das ist deshalb so wichtig, weil Du als Führungskraft nur dann adäquat auf Deine MitarbeiterInnen reagieren und mit ihnen effektiv kommunizieren kannst, wenn Du weißt wie sie sich fühlen und was sie gerade durchmachen.

Am Beispiel der Corona-Pandemie bedeutet das:

  • Ein Großteil der normalen Alltagsprozesse und Routinen wurde ausgehebelt. Viele arbeiten auf einmal aus dem Home-Office. Die Tagesroutinen sind damit völlig anders. Das Pendeln zum Arbeitsplatz entfällt. Die Rituale mit den KollegInnen im Büro/am Arbeitsplatz haben sich in Luft aufgelöst, wir teilen uns den Arbeitsplatz stattdessen mit PartnerIn und Kindern… (vgl. hierzu auch meinen Blog-Post Und auf einmal arbeiten alle remote…)
  • Unsere Jobs verändern sich, nicht nur in ihrer Form und ihrem Inhalt, auch in ihrer Wichtigkeit – für das Unternehmen, den Arbeitsbereich, aber auch für den/die MitarbeiterIn selbst. Prioritäten verschieben sich – im Unternehmen, im Job und für jeden Einzelnen mit Blick auf sein Leben.
  • Es herrscht große Unsicherheit. Wie lange wird die Pandemie andauern? Wie wird die Welt nach der Pandemie aussehen? Gibt es meinen Job dann noch? Und wie wird mein Job dann aussehen? Gibt es den Job meines Partners/meiner Partnerin noch? Wie sollen wir dauerhaft unsere Existenz absichern? Wie sollen wir unser Leben, unsere Gesundheit, die Gesundheit unserer Kinder absichern?

Es fühlt sich existenzbedrohend an.

Die Corona-Pandemie ist sicher ein extremes Beispiel für eine Krisensituation, denn normaler­weise sind die meisten unserer Lebensbereiche von Sicherheit und Stabilität geprägt und nur im ein oder anderen Feld befinden wir uns in einem Veränderungsprozess. Aber COVID-19 hat dazu geführt, dass auf einmal alles anders ist.

Alles konzentriert sich bei uns zu Hause. Für den einen bedeutet dies, sich plötzlich mit sämtlichen Familienmitgliedern 24 Stunden arrangieren zu müssen. Für andere, dass sie allein zu Hause und damit sozial mehr oder minder isoliert sind.

Anders als im normalen Arbeitsalltag kommen in Krisensituationen mehr und stärkere Emotionen ins Spiel!

Der maßgebliche Unterschied zum normalen Führungsalltag ist beim Führen in einer Krisensituation, dass eine Krise starke negative Emotionen – Angst, Furcht, Ärger, Zorn, Wut, Traurigkeit – in Deinen MitarbeiterInnen, aber auch in Dir auslösen kann. Und um diese Emotionen musst Du Dich kümmern, wenn Du möchtest, dass Du und Dein Team weiterhin produktiv und effektiv zusammenarbeiten. Denn bleiben diese negative Emotionen unausgesprochen und „unbehandelt“, begleiten sie uns dauerhaft, führen sie zu deutlichen Einbußen hinsichtlich der Qualität und schließlich auch Quantität unserer Arbeit.

Der Ausgangspunkt für effektive Führung in der Krise: Wie geht es mir selbst? Wie gehe ich damit um?

Die erste Voraussetzung für effektive Führung in der Krise ist, dass Du Dir zunächst Deiner eigenen Emotionen bewusst wirst.

Stell‘ Dir zunächst die Frage, wie es Dir selbst mit der Krisensituation geht. Was macht die Krise mit Dir? Wie gehst Du damit um? Welche Emotionen/Gefühle treiben Dich um? Um welche Themen kreisen Deine Gedanken? Worüber machst Du Dir sorgen? Was macht Dir Angst? Was ärgert Dich? Worüber bist Du wütend?

Studien haben gezeigt, dass nur derjenige fähig ist, Emotionen in anderen zu lesen und adäquat darauf zu reagieren, der sich seiner eigenen Gefühle bewusst ist und fähig ist, seine eigenen Emotionen zuzulassen, sie zu erleben und bewusst einzubeziehen. Das heißt nicht, dass Du Deiner Angst und Deiner Wut freien Lauf lassen solltest! Es geht vielmehr darum, dass Du Dir bewusst bist, dass diese Emotionen da sind, dass Du einen Weg findest, mit ihnen umzugehen und handlungsfähig zu bleiben.

Wenn ich mir selbst also meiner eigenen Emotionen nicht bewusst bin, sondern sie eher verdränge, bin ich auch nicht fähig, die (häufig kleinen, feinen) emotionalen Signale in anderen wahrzunehmen und zu lesen. Und damit nimmst Du Dir die Möglichkeit, Probleme früh zu erkennen und für effektive Zusammenarbeit zu sorgen.

Egal ob eine Extremsituation wie die Corona-Pandemie oder eine „normale“ Krise:

Bemerkst Du eine gesteigerte Energie und vermehrte Aktivität bei Dir?

Dann bist Du in guter Gesellschaft! Viele Führungskräfte werden in Krisen besonders aktiv, weil der Fokus auf Sachaufgaben und ToDos dabei hilft, Sorgen und Ängste (oder andere negative Emotionen) in den Hintergrund zu drängen und sich nicht damit auseinandersetzen zu müssen.

Hilfreich für eine produktive Zusammenarbeit ist das jedoch nicht. Und wenn Sorgen, Ängste und andere negative Emotionen zu lange in den Hintergrund gedrängt werden, brechen sie sich irgendwann unkontrolliert Bahn oder suchen sich andere „Kanäle“.

Klar ist, die Produktivität sinkt, wenn Du Dich darum nicht kümmerst.

Wichtig ist also, dass Du Dich immer wieder selbst reflektierst und prüfst, inwieweit Dein Aktionismus wirklich hilfreich ist. Inwieweit die angestoßenen Aktionen wirklich dazu beitragen, vorhandene Probleme zu lösen. Bzw. ab welchem Punkt sich das Ganze in „blinden Aktionismus“ verwandelt, der eher kontraproduktiv ist und den Zweck verfolgt, keine schwierigen oder von Emotionen geprägte Gespräche mit Deinen MitarbeiterInnen führen zu müssen.

Oder bist Du eher der Typ, der sich zurückzieht?

Auch dann bist Du nicht allein! Viele Führungskräfte machen in Krisen auch genau das Gegenteil vom oben beschriebenen Aktionismus: Sie ziehen sich eher zurück, nutzen gerade im Home-Office die neu gewonnene Ruhe und vertiefen sich in Projekte und/oder Themen, die die neue Situation erfordern oder die sie schon lange angehen wollten. Sie kommunizieren eher weniger als mehr, weil sie darauf warten, dass neue und eindeutige Informationen vorliegen, die sie mit ihren MitarbeiterInnen teilen können.

Doch diese eindeutigen Informationen gibt es nicht. Und so bleibt das Team allein mit Spekulationen und (Chat-)Flurfunk, mit negativen Emotionen und Problemen und allem, was daraus in einer Abwärtsspirale resultiert.

Auch der Rückzug führt zu einem Verdrängen der negativen Emotionen, die einen selbst und auch die MitarbeiterInnen umtreiben, und einem Aufschieben von emotional geprägten Gesprächen.

Mehr Kommunikation und Austausch sollten in der Krise für Dich oberste Priorität haben

Viele Führungskräfte tendieren in Krisensituationen dazu, eher weniger zu kommunizieren. Und das aus einem guten Grund: Sie möchten sicher gehen, dass sie nur Dinge kommunizieren, die wirklich sicher sind, um so Sicherheit und Orientierung zu geben. Das Warten auf neue und „sichere“ Informationen ist jedoch kontraproduktiv. Es lässt zu viel Spielraum für Gerüchte, erzeugt neue Unsicherheit und negative Gedankenspiralen.

Deshalb gilt es: Auch wenn es keine neuen Informationen gibt, solltest Du unbedingt regelmäßig kommunizieren und engen Kontakt zu Deinen MitarbeiterInnen halten.

Informiere häufig, zuverlässig und klar über das Problem und die nächsten Schritte – und zeige Empathie!

Ian C. Woodward (Professor of Management Practice in Organisational Behaviour at INSEAD, spezialisiert auf Kommunikation und Führung) gibt einige Empfehlungen für die Kommunikation in Krisensituationen[1]:

  • Wenn Du über die Krise informierst, benenne das Problem (z.B. Stop the Spread), bring Empathie zum Ausdruck (z.B. Save Lives) und erkläre die nächsten Schritte (z.B. Stay Home). Wenn eine Benennung klarer Schritte nicht möglich ist, erkläre den Prozess, der nötig ist, um eine Lösung zu finden.
  • Informiere häufig und zuverlässig: Mit kurzen, klaren Updates vermeidest Du Unsicherheit, Gerüchte und eine zu große, geballte Informationsflut.
  • Kommuniziere klar: Bringe mit kurzen Sätzen die wichtigen Infos auf den Punkt.
  • Kommuniziere glaubwürdig: Sei transparent und gib Sicherheit, indem Du verdeutlichst, dass das Vorgehen auf Fakten und eindeutigen Erkenntnissen basiert.
  • Sei konsistent: Bei Updates, mach deutlich, was sich geändert hat, warum welche Schritte jetzt nötig sind und liefere die entsprechenden Belege / Nachweise dafür.
  • Passe Deine Kommunikation Deinen Stakeholdern an (z.B. Deine Mitarbeiter oder Kunden, zu denen Du sprichst): Sei aussagekräftig und persönlich, baue konkrete Geschichten ein oder gib konkrete Handlungsanweisungen. Wenn Du hierzu mehr erfahren möchtest, nimm an meinem kostenlosen E-Mail-Seminar teil: https://simoneolbert.com/lp/kostenfrei/

Schaffe einen sicheren Ort für vertrauensvollen Austausch.

Es geht aber nicht nur darum, zuverlässig und bestmöglich über die Krise, Veränderungen und angepasste Prozesse zu informieren. Im normalen Arbeitsalltag und sicher auch ganz zu Beginn der Krise liegt der Fokus zunächst in der Regel auf dem „Senden“, also dem Weitergeben von Informationen, Aufgaben etc. in einer klaren und strukturierten Art und Weise.

Im Verlauf der Krise solltest Du Deine Antennen aber vermehrt auch auf „Empfangen“ einstellen und versuchen, für Dein Team einen Ort zu schaffen, an dem Deine MitarbeiterInnen das Gefühl haben, ihre Erfahrungen mit der Krise, ihre Emotionen, Sorgen und Befürchtungen und ihre individuellen Herausforderungen teilen zu können. Ein sicherer Ort, an dem sich alle mit gegenseitigem Vertrauen und Verständnis begegnen.

Warum das so wichtig ist?

Weil Krisen negative Emotionen auslösen. Unweigerlich. Da ist viel Unbekanntes, Unvorhersehbares, Veränderung, existentiell Bedrohliches. Und das führt immer zu sorgenvollen Gedanken, Bedenken, Unsicherheit, Stress. Und jeder geht anders mit Unsicherheit, Unklarheit und Stress um. Das löst Emotionen aus: Angst, Furcht, Traurigkeit, Kummer, Ärger, Zorn, Wut, Verunsicherung, Bestürzung, Hoffnungslosigkeit, Verzweiflung.

Wie mit den ganzen Emotionen umgehen?

Über Emotionen zu sprechen mag in Deinem Team nicht zur „Normalität“ gehören. Deshalb ist es wichtig, dass Du die Gefühle und Emotionen, die Du wahrnimmst – bei Dir oder Deinen Teammitgliedern – benennst. Gib den Dingen Raum und Erlaubnis, geäußert zu werden.

Mach den Austausch darüber, wie es jedem geht, zur Routine

Hilfreich kann es sein, zum einen den Austausch, wie es allen geht, zur Routine zu machen und zu Beginn jedes Meetings dafür ausreichend Zeit einzuplanen, z.B. die ersten 15 Minuten. Ohne dass jemand etwas sagen muss, aber mit der Möglichkeit, sich zu äußern. Und wenn das dauerhaft zu großem Schweigen führt, kannst du entweder mit gutem Beispiel vorangehen oder durch Fragen den Austausch anregen – je besser Du weißt, welcher Deiner Mitarbeiter und welche Deiner Mitarbeiterinnen in welcher Situation steckt, umso besser kannst Du auf Dein Team eingehen. Wer muss zu Hause parallel Kinder betreuen? Wer ist allein? Wer teilt sich den Esstisch als Arbeitsplatz mit seinem Partner/seiner Partnerin? Etc.

Setze Meetings an, die keine Agenda haben

Zum anderen kannst Du auch regelmäßig Meetings ansetzen (z.B. zu Beginn der Woche und nochmal am Ende), die keine Agenda haben und ausschließlich zum Austausch da sind. Nicht jedes Mal wird es dabei „ans Eingemachte“ gehen und vielleicht werdet Ihr nur manchmal über emotionale Themen sprechen, die meiste Zeit eher über einzelne Eindrücke oder Erlebnisse, Ärgernisse im Alltag oder Herausforderungen mit den Kindern zu Hause. Und selbst wenn sich nur manche Teammitglieder mit ihren Erfahrungen und Emotionen einbringen, andere aber immer still sind und kaum damit herausrücken, wie ihnen geht oder was sie bewegt. Unterschätze nicht die Wichtigkeit dieses Austauschs! Vielen ist es schon genug zu wissen, dass es jemanden gibt, mit dem sie sich austauschen könnten und der ein offenes Ohr und Verständnis zeigen würde.

Steuere den Austausch

Natürlich soll es auch nicht ausarten. Wenn du merkst, dass der Austausch mehr Ängste schürt oder Katastrophenszenarien gemalt werden, ist es ebenso wichtig, dass Du das Gespräch in ruhigere Bahnen zurücklenkst, alle bittest ein paar tiefe Atemzüge zu nehmen (das hilft tatsächlich enorm, um Gefühle von Angst und Beklemmung zu lindern) und den Fokus auf etwa anderes zu richten. Bring die Gedanken zurück ins Hier und Jetzt.

Hier ist Dein Fingerspitzengefühl und sind Deine kommunikativen Fähigkeiten gefordert.

Tipps zum Umgang mit Angst, Sorgen und Panik

Nimmt die Angst überhand, geh mich gutem Vorbild voran und mach klar, dass Angst zu haben keine Schande ist, sondern völlig normal. Angst als Emotion ist wichtig für unser Überleben, denn sie macht uns vorsichtig und aufmerksam. Aber: Selbst HeldInnen haben Angst! Die Angst zuzulassen und sie zu spüren ist der erste Schritt zurück zum Mut.

30 bis 60 Sekunden die Augen zu schließen und sich voll und ganz auf die eigene Atmung zu konzentrieren, also wieder ins Hier und Jetzt zurück zu kommen, ist ebenfalls eine wirksame Maßnahme, um akute Angst zu lindern und das Sorgen-Karussell zu stoppen.

Kurzfristige Ziele zu setzen, ist in Krisen ein weiteres effizientes Mittel, um Angst und Unsicherheit in den Griff zu bekommen. Gib genaue Anweisungen, was zu tun ist. Auf ein sehr konkretes Wochen- oder 14-Tage-Ziel hinzuarbeiten, fällt leichter als große, komplexe langfristige Projekte anzugehen, und baut Angst ab.

Tipps zum Umgang mit Ärger, Zorn und Wut

Nach einer ersten Phase der Angst folgt meist Verärgerung, die sich bis hin zu Wut steigern kann. Die MitarbeiterInnen sind verärgert, zornig oder wütend, weil sie das Gefühl haben, nicht schnell und gut genug informiert zu werden, weil die Technik im Homeoffice nicht reibungslos funktioniert, weil Du Dich als Vorgesetzter aus ihrer Sicht nicht richtig verhältst, die falschen Themen anstößt, die Prioritäten nicht richtig setzt, weil es angestauten Ärger aus den letzten Monaten oder Jahren in der Zusammenarbeit mit Dir gibt, der sich nun kumuliert Bahn bricht, etc. Die Liste ist beliebig lang. Weil die Verunsicherung groß ist.

Ärger, Zorn und Wut kannst Du nur in den Griff bekommen, wenn Du Deine MitarbeiterInnen darauf ansprichst und ihnen die Möglichkeit gibst, ihrem Ärger Luft zu machen. Das heißt, Du gibst ihnen die Chance, dass sie die Gründe für ihren Ärger, ihren Zorn, ihre Wut darlegen können und Du hörst mit offenen Ohren und offenem Herzen, mit wahrem Interesse zu.

Essentiell ist dabei das Zuhören!

Du wirst in einer solchen Situation feststellen, dass sich die Emotionen nach einer Weile beruhigen. Aber nur, wenn der/die MitarbeiterIn wirklich frei die Gründe für seinen/ihren Ärger darlegen konnte, OHNE dass Du schon angefangen hast, Gegenargumente einzuwerfen!

Höre also einfach nur zu und mach Dir Notizen.

Erst wenn Du merkst, dass in die Gesprächsatmosphäre mehr Ruhe einkehrt, fasst Du zusammen, was Du gehört und verstanden hast und fragst, ob Du das richtig aufgenommen hast. Erst wenn die Antwort „Ja“ lautet, erläuterst Du Deine Sicht der Dinge in einer ruhigen, empathischen Art und Weise. Beispielsweise so: „In einigen Punkte teile ich Deine Sichtweise, ein paar Punkte sehe ich anders und habe auf Basis meiner Informationen hier eine andere Perspektive. Interessiert es Dich, zu erfahren, wo wir uns einig sind und was ich anders sehe?“

Wenn Du wirklich aufrichtig, mit einer inneren Haltung des Verstehen-Wollens zugehört hast, wird Dir in dieser Situation auch Dein Gegenüber die Möglichkeit geben, Deine Perspektive zu erläutern. Und dann kann ein wertschätzender Dialog entstehen, mit dem Du es schaffst, den Ärger, den Zorn und die Wut zu überwinden.

Wie verletzlich darf man sich als Führungskraft zeigen?

Declan Fitzsimons, INSEAD Senior Affiliated Professor of Organisational Behaviour, betonte dazu im Webinar “Leading in a Crisis“[2], dass es wichtig ist, sich auch als Führungskraft verletzlich zu zeigen. Nur dann wird ein vertrauensvoller Austauch, ein Austausch auf Augenhöhe mit Deinen MitarbeiterInnen möglich.

Wie stark Du Deine eigenen Gefühle, Deine Verletzlichkeit zeigst, bestimmst Du selbst. Wichtig ist, dass Du jederzeit das Gefühl hast, noch in der Führungsrolle – „in charge“ – zu sein und Deiner Verantwortung als Führungskraft nachzukommen.

Folgende Aussage fand ich in diesem Kontext einen wahren Augenöffner:

“If you’re not vulnerable, it means you’re not learning and if you’re not learning, what are you doing in the room? Because in complexity and in crises, being the fastest learner is going to help you recover fastest from the crisis.”

Declan Fitzsimons, INSEAD Senior Affiliated Professor of Organisational Behaviour

[1] https://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/jacinda-ardern-and-andrew-cuomo-are-crisis-comms-champions-14006, zuletzt aufgerufen am 3.5.2020.

[2] Vgl. https://www.youtube.com/watch?time_continue=1067&v=mS-tWMZk-1g&feature=emb_logo, zuletzt aufgerufen am 15.4.2020.


Welche Erfahrungen hast Du in der Krise gemacht?

Wie hat sich Dein Führungsalltag verändert? Welche Erfahrungen hast Du gemacht? Welchen Herausforderungen siehst Du Dich als Führungskraft gegenüber? Wie löst Du diese Herausforderungen?

Ich freue mich auf Deine Best Practices und Kommentare!

Wer sollte das hier lesen?

Ich freue mich über Deine Kommentare und Gedanken:


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